很多企业都尝试启动精益生产（http://www.cw-sz.com/）项目，从最基础的5S做起，慢慢牵头导入一些例如TPM，SMED，VSM/VSD这一类的工具，不仅仅只是生产部门，研发和后方行政等很多部门也会逐渐参与到精益项目中来，并且会慢慢的的看到一些成效。但有时候财务部门的举措有时候却会断送掉整个精益项目。

苏州精益生产培训

当销售业绩不好的时候，财务部门就会开始对公司“钱袋”采取一定的紧缩政策，进而对精益（http://www.cw-sz.com/）项目进行考察。工厂每年都有合理化建议，设计将本，采购降本等等，每年收益比精益多的多，精益可有可无。而且精益项目也大多都是各个部门做，怎么能体现出精益经理的价值？后方行政和研发也跟人头挂起钩来，比如说某个流程优化节约了多少时间，折合成多少人头，便可以在以后的预算中砍掉。诸如此类的很多问题都有可能对精益项目的持续展开带来阻力。

各个部门能自行展开精益生产（http://www.cw-sz.com/）项目的推动本身就是精益经理希望得到的结果。在这些局部或者说相对简单的项目，精益经理的作用主要是指导并把握住大方向。而另外一些跨部门合作要求比较高的，流程相对较长的改善项目，无法简单归结到那个部门负责，这些就需要精益经理这样的角色来主导协调。这部分精益负责人就需要和财务好好沟通。

对于实施精益生产（http://www.cw-sz.com/）项目之后带来的人力资源节约，一定要事先和相关部门负责人想好她们的出路，使得大家有饭吃，有事做，精益改善就会良性循环。同时财务也不能简单的把精益归结为减少工时和人头的举措，而要长远发展的来看待精益项目所能带来的良性改善。