意识改革在先，还是设置推进组织在先不能一概而论。因为意识改革的结果是促进了TQM的推进，而TQM的推进也促进组织的意识发生变化。这两方面是相辅相成的。在导入TQM时，大体上说，一般是1/3赞成，1/3反对，剩下1/3哪边都不能算。如果TQM的推进顺利进行，取得了成果，赞成派就会增加。
为了构筑致力于工作改善的体制，需要站在和以往不同的思考方法上看待物事。
1、 首先，要正确认识现状。即使在浪费很多、效率不好的工作中，如果做了10年，慢慢就认为是理所当然的了，谁都不会想到这是不应该存在的。一旦认识到自己的工作处于极为落后的状况，自我发觉需要改善时，则会产生改善的动机。要正确认识现状，最好听取其他优秀企业经营者的讲演、进行参观或者接受外部专家的诊断，发现现状存在的问题。
2、 要认识到工作的改善不仅对于企业和顾客是重要的，对于自身的进步也是重要的事情。如果每天按部就班地进行工作而不动脑筋，那么是不会进步的。只有努力考虑如何改进工作的方法，提高工作的有效性和效率，个人的能力才能得到开发，才能实现组织以及自我水平的提高。
3、 另外，组织要求其成员不只是取得工作的成果，还需要有确实有效进行工作的能力。不是说工作的成果符合要求就行，还需要提高员工更有效实现目标的积极性。
TQM活动是为了实现变革的活动，改善活动的开始，促进TQM的推进活动有更好的发展。同样，如果TQM顺利进行，改善活动也变得活跃，两者之间具有这种相承效果。TQM的推进，需要一方面构建一个开发广大员工能力的系统，另一方面构建一个实现革新改善的系统。TQM推进部门正是实现构建这样两个系统的机构。
在TQM的推进中，必须把以往的工作变革为更有效的方法。在TQM推进的过程中也有反对者出现。推进的人们需要说服这些反对势力，得到他们的理解，引导他们转向一个新的方向。做这项工作最好由具备指导力、忍耐力、有宽广胸怀的人员担任。这有很重要的一点，推进部门要将上级领导对TQM的热情和坚定的决心传达给管理者和从业人员。TQM的目的是组织的体质改善，通常要看到成果，快的要3年，一般要花数年的时间。