早几年，在企业培训中班组长培训几乎无人问津，随着企业的不断壮大，面临的问题也就越来越多，班组长培训之所以迅速被普及，一方面是企业的重视程度上的大大提升，另一方是培训行业快速发展、培训产品脱离概念化日益多元的体现。在我们和多家企业合作进行管理咨询与培训的实践过程中，发现很多企业、特别是生产制造型企业对班组长培训的重要性大都认知明确，企业也迫切需求开展班组长培训，但往往做起来没有头绪，缺乏重点，导致在培训上钱没少花，效果却微乎其微!

 

在我们认为培训要出实效，有价值，并不难，针对班组长培训而言，需要从如下几方面入手。

1、在培训前：关键是要做系统性的规划

现代企业培训不单单是听几堂课、读几本书那么简单，而是一个系统工程。很多企业把班组长培训简单化、局限化，认为培训就是听课，研讨和训练。实际上这仅是培训的很小一部分。

首先我们要深入企业内部调查，目前出现了什么状况？为什么要做这样一个培训？是什么原因导致的？把一系列的问题点列出来，通过这次的培训我们要达到什么样的目标，然后通过这些调研我们会出一套方案，这不是简单的培训，我们会加入项目的部分，让学员自主自发的学习，不断的循环让大家为了完成这个目标一起努力，把班组长工作中最迫切的问题案例贯穿到课程中来，进一步强化了培训的针对性和实用性，达到最后的效果。

培训不仅仅是受训者的事情，也不仅仅是培训部门的事情，培训关系到班组长的直线上级和各相关部门工作任务与绩效的达成。因此，获取他们的支持必不可少，同时也为培训效果的日后可以顺利转化催生了良好氛围。培训实施前，各个环节应该环环相扣，有机整合。需求分析和调研为后续的培训实施提供问题案例资源，问题案例资源同时为培训项目的开发提供第一手的鲜活素材，同时也为培训后的效果转化和行动改善提供了问题与实践通道。

对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：

1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟....

2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我…

3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就…

4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？

5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？

6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？

7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？

8、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？

9、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？

10、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？

11、员工流失，而企业无好的对策，班组长要人排拉，也无法凑齐人手……

通过这些培训大家能够清晰的知道，做为一个成功的班组长，他所需要具备哪些专业的技能，在工作中，该如何去从事今后的管理工作，掌握班组长应具备的管理技能与技巧。