可能会令一些人感到惊讶的是，通常应用的生产过程中的精益概念(www.cw-sz.com)，也可以应用在非生产过程和管理过程中。挑战在于我们创造性地把它应用到公司的特定部门中才能实现其最大的应用价值。在《精益思想》这本划时代的书中，詹姆斯.沃麦克和丹.琼斯是这样定义价值流的：
一个特定的产品，经过任何一项业务的三大关键管理任务时，所必需的一组特定活动：
1、 解决问题(如产品设计)
2、 信息管理(如订单处理和其他非生产活动)。
3、 实物转变(如把原材料变为成品)。
对这些价值流进行管理—价值流管理—是为了尽可能保持产品或服务在成本、服务水平和质量等方面的竞争力，以及与此相关的测量、分析和改进的过程。价值流管理更为重要的意义在于，它为实施整个企业的精益变革搭建了一个平台，避免了公司倒退到以前那种只注重提高部门表现的错误状态。价值流图析就是一个最基本且强有力的价值流管理工具。它从一个系统或宏观的角度为精益的变革提供了支持和指导。

  虽然价值流图析能够识别出那些可以强化价值、消除浪费和提高流动性的持续改善的机会，但这只是价值流管理的开始，而不是结束。价值流图析这项活动只是处理戴明的PDCA循环这一术语中的“计划”阶段。价值流图析使公司有机会了解、度量和分析那些错综复杂的关系，同时也为公司规划了一套改良运营策略和组织设计的路线方针。一旦公司确认了这个价值流设计，我们便可以开始应用适当的精益工具和方法来提高整个价值流和表现。公司通过持续挑战和重新设计它在客户心目中的成本、质量和服务水平和管理价值流。